Jesus Cabeza, Experto en Inteligencia Emocional y Competencias Socioemocionales
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INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

A continuación, algunas reflexiones sobre el uso de la Inteligencia Emocional y las Competencias Socioemocionales en la empresa.

Rocío Guil Bozal y Paloma Gil-Olarte Márquez (2007), proponen que las habilidades emocionales contribuyen tanto al rendimiento de la tarea como a la facilitación interpersonal. Por ejemplo, la habilidad para regular emociones puede ayudar a la plantilla a desempeñar efectivamente la tarea y a tomar decisiones adecuadas bajo presión. Puede reducir en los empleados el burnout emocional y ayudarles a mantenerse productivos y motivados durante los periodos estresantes de cambios en la organización. Las habilidades emocionales pueden ser particularmente importantes para la facilitación interpersonal porque las emociones desempeñan un rol crucial en la interacción social. Las habilidades emocionales pueden ayudar a los individuos a negociar los retos del equipo de trabajo y guiar todas las interacciones interpersonales implicadas en conseguir un trabajo bien realizado.

La relación entre las habilidades emocionales y la calidad del liderazgo fue explorada en un estudio sobre la capacidad de los estudiantes para trabajar en un proyecto de 10 semanas en pequeños grupos (Coté, Lopes y Salovey, 2004). Los individuos que puntuaban más alto en MSCEIT estaban considerados por sus compañeros como individuos que aportaban objetivos e ideas más convincentes al resto del grupo. Los resultados sugieren que los individuos emocionalmente inteligentes pueden ser más exitosos en producir y comunicar visiones que inspiran a los demás, o en generar entusiasmo y esperanza para sus ideas.

Según Valls, A. (1997), investigaciones recientes en el campo de la medicina y la psicología han puesto de manifiesto la fuerte conexión entre la mente racional y la emocional de la persona, llegándose a establecer la existencia de una relación físico-evolutiva entre ambas funciones del cerebro. Y esto ha dado mucho que pensar a directivos y empresarios, alguno de los cuales ya han descubierto el enorme potencial de considerar también la vertiente emocional de los empleados.

Valls, A., se marca la tarea de contribuir a que los resultados a veces traumáticos que provocan las diferencias entre directivos y empleados puedan llegar a convertirse en una oportunidad de desarrollo personal, profesional y económico sin precedentes para quienes lo protagonicen.

Las respuestas a esta problemática las basa en tres premisas:

-El ser humano necesita crecer y desarrollarse en todas sus dimensiones a lo largo de toda su vida para llevar una existencia satisfactoria y feliz. Este planteamiento está en abierta contraposición con la idea de la educación tradicional: las personas aprenden hasta los veinte y tantos años de edad… para luego hacer lo mismo hasta la edad de jubilación…
-El medio empresarial, el de las instituciones y el de las organizaciones de toda índole es el lugar en que deben tener cabida una gran parte de las esperanzas de realización personal e individual del hombre.
-Tanto la empresa como el empleado pueden enfocar sus relaciones mutuas de una forma que las dificultades personales, profesionales y humanas que conlleva la precarización del empleo queden minimizadas. El secreto está en buscar fórmulas que potencien la capacidad del crecimiento de la empresa… y también la del empleado, bajo cualquier circunstancia.

El mundo de las empresas es cada vez más dinámico, y hacer un buen trabajo ya no garantiza mantener el empleo. Por tanto, un empleado debe tomar medidas como intentar ser más valioso para la compañía por la que se trabaja, mediante una conducta flexible, adaptable y polivalente.

Para desenvolverse con eficacia en una empresa turbulenta es esencial desarrollar habilidades de interrelación personal. Estas habilidades pueden hacer enfocar el trabajo en la organización de la manera adecuada. Hay que ser valioso para el jefe y la organización, como persona y como generador de negocio. La clase de química existente entre el jefe y el empleado, puede ser la salvación o la perdición, y lo que crea esta química es la Inteligencia Emocional.

Respecto a la vida laboral, una involucración total del empleado con su vida personal y profesional, significaría alcanzar el flujo, Mihaly Csikszentmihalyi (1990), -un estado en el cual las personas se hallan tan involucradas con la actividad que realizan que nada más parece importarles. Esta experiencia es por sí misma tan placentera que la buscarían a cualquier coste. Flujo es la manera en que la gente describe su estado mental cuando la conciencia está ordenada armoniosamente; gente que desea dedicarse a lo que hace por lo que le satisface en sí (motivación intrínseca). Esta teoría ha inspirado muchas aplicaciones, entre ellas, la formación de ejecutivos. Cuando la información que llega a la consciencia es congruente con las metas propias, la energía psíquica fluye sin esfuerzo. Es crucial aprender a transformar el trabajo en actividades que produzcan flujo. Las empresas pueden hacer mucho para que las experiencias laborales de sus empleados se acerquen mucho a esa experiencia óptima, lo que sería la forma magnificada de la motivación intrínseca del personal. 

-Inteligencia emocional grupal

La Inteligencia Emocional grupal se define como la capacidad de un grupo para generar o compartir un conjunto de normas que regulen el proceso emocional de manera que cree confianza, identidad grupal y eficacia de grupo.

Respecto a la relación grupal de los miembros, existen dos normas interrelacionadas que cuando se ponen en práctica conjuntamente crean un equilibrio entre la regulación del comportamiento de los miembros y permitir control individual.

La primera norma es enfrentarse a los miembros que rompen las normas, y se define como decir lo que uno piensa cuando un miembro hace algo que se considera inadecuado. Druskat (1996) descubrió que a los miembros que rompían normas se les enfrentaban otros miembros más a menudo en equipos de trabajo de alto rendimiento que entre los miembros de equipos con un rendimiento relativamente inferior. Estos últimos solían preferir no iniciar discusiones por temor a aumentar los problemas y perjudicar relaciones. Murnighan y Conlon (1991) descubrieron que los miembros de cuartetos de cuerda de éxito usaban el enfrentamiento con más frecuencia que las técnicas de evitación de conflictos, utilizadas más a menudo por cuartetos con menos éxito.

La segunda norma vital para la regulación grupal de los miembros es una orientación afectuosa (Kahn, 1998, Wolf, 1998), definida como comunicar un aprecio, una consideración y un respeto positivos. A través de la orientación afectuosa, se valora la presencia y contribución de cada uno de los miembros. Se aumenta la sensación de seguridad, cohesión y satisfacción de los miembros, que a su vez, facilitan la ejecución de las tareas. También permite aceptar riesgos. “Afectuosa” no significa relaciones íntimas, Wolf (1998).

Por último, cuando un miembro del grupo no comparte el mismo impulso de acción que el resto, y sin embargo, las normas grupales le obligan a plegarse a la acción del grupo, se produce la disonancia cognitiva (Festinger, 1957).

La disonancia cognitiva crea un estado impulsivo negativo que debe ser resuelto por el individuo. Un grupo emocionalmente inteligente cuenta con la capacidad de darse cuenta de esta tensión y ayuda al miembro a que resuelva la disonancia de un modo que aumente, o al menos, que no agote la confianza o sentido de pertenencia.

Selección de personal. Entrevista de incidentes críticos -EIC-.
A la hora de hablar de Competencias Emocionales en la empresa, es interesante conocer este instrumento.

Ruth L. Jacobs, autora del capítulo 7, Utilizar funciones de recursos humanos para aumentar la inteligencia emocional, del libro “Inteligencia Emocional en el Trabajo”, Goleman y Cherniss (2001), afirma que una vez se conozcan las competencias que se buscan, para un determinado puesto de trabajo, se necesita una metodología válida para medirlas. Recomienda usar varias herramientas, pero afirma que por motivos económicos o prácticos, a veces no es viable esta opción.

La EIC es una potente herramienta para la selección de ejecutivos cuando las competencias emocionales resultan especialmente críticas.

McClellan, (1998) estudió una organización internacional que adoptó la EIC para reducir la movilidad laboral de los ejecutivos. Dicha movilidad le estaba costando 4 millones de dólares al año. A los dos años de usar la EIC para ejecutivos la movilidad laboral se redujo del 49% al 6,3%; con 3,5 millones ahorrados.

El propósito de la EIC es captar con fiabilidad los comportamientos, pensamientos y sentimientos de un candidato durante incidentes que resultaron especialmente importantes a nivel personal. La EIC  al permitir que el candidato elija los sucesos, apunta hacia las competencias que este probablemente exhibirá.

La EIC puede durar más de tres horas. Consiste en pedirle al candidato que recuerde cuatro incidentes del pasado reciente, dos positivos y dos negativos. El entrevistador repasa cada uno de ellos con el candidato como si se tratase de un relato, empezando desde el principio del suceso. El entrevistador busca datos concretos que revelen lo que el entrevistador hizo, dijo, pensó o sintió en realidad. Se evitan las preguntas capciosas. El propósito es permitir que el candidato hable acerca de lo que es importante para él. El papel del entrevistador es obtener una información específica y detallada del candidato. Se desalienta el uso de generalizaciones (“normalmente lo que hago…”).

Se pretende obtener una instantánea precisa de los comportamientos representativos de una persona, una especie de documental del candidato pero en formato de entrevista. A continuación, mediante un riguroso proceso de evaluación, unos codificadores formados y fiables transcriben y analizan la EIC en busca de evidencias acerca de la demostración de competencias emocionales. El codificador extrae un perfil a través de la entrevista, que proporciona información sobre las virtudes y debilidades del candidato. Esta información se añade a la obtenida sobre la formación y experiencia del candidato, proporcionando una perspectiva más amplia.

Existen variaciones de la EIC que pueden usarse con grupos más amplios de candidatos, conocidas como entrevistas específicas de incidentes críticos, que se pueden realizar en menos de una hora. Se usan preguntas diseñadas para concentrar a los candidatos en incidentes que probablemente revelen competencias pertinentes al puesto que debe cubrirse.

 Por ejemplo, en una entrevista en la que se busquen representantes para atención al cliente se preguntaría: ¿puede hablarme de una ocasión en la que tuvo que lidiar con un cliente difícil? Aunque las preguntas son más específicas que las de una EIC completa, el entrevistador usa las mismas técnicas y pruebas básicas.

Aún se ahorra más tiempo si es el mismo entrevistador el que reconoce y codifica las competencias emocionales durante la entrevista. El problema es la experiencia necesaria para ello.

IE y educación

La empresa necesita contratar teniendo en cuenta la IE, además de las aptitudes técnicas o experiencia laboral que busquen. Cuando se trata de ascensos y planificar sucesiones, la IE debería ser uno de los criterios más importantes, sobre todo cuando un puesto requiere liderazgo. La IE debería ser un criterio básico a la hora de seleccionar y formar a los candidatos con un potencial elevado. Y en formación y desarrollo, la IE también debería pasar a ser un componente importante.

Sin embargo, como las competencias en IE implican capacidades emocionales además de habilidades puramente cognitivas, los modos de aprendizaje que funcionan bien para temas académicos o de habilidades técnicas no son necesariamente convenientes para ayudar a las personas a mejorar en competencias emocionales, Goleman (1998). Por esto, el  Consortium for Research on Emocional Intelligence in Organizations, ha reunido los descubrimientos empíricos acerca del modo de aprendizaje más conveniente para las competencias emocionales y ha formulado las líneas maestras para su desarrollo efectivo. Se ha publicado un informe en www.eiconsortium.org, y editado un libro para profesionales de RR.HH, sobre maximizar la eficacia de la formación en aptitudes de IE (Cherniss y Adler, 2000).

A nivel universitario, o profesional, existen programas de aprendizaje social y emocional (ASE) pioneros, ya que casi todos se dirigen a la enseñanza de los años previos a la universidad. Sin embargo, los datos que demuestran el papel básico de la IE en el éxito profesional obligan a introducir esta enseñanza en todos los niveles.

El valor económico de los programas basados en CIE

Si asumimos que una competencia emocional es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un rendimiento laboral  eficaz o superior (una desviación estándar por encima de la media) (Boyatzis, 1982), y teniendo en cuenta que existen diversos instrumentos de medida para las competencias emocionales, la conclusión es que el valor económico de los programas de CIE puede calcularse, y además, que los programas de IE que predicen el mejor nivel al que puede realizarse un trabajo, hacen que las aplicaciones de recursos humanos añadan valor, y mejoren lo resultados medios presentes en el nivel de rendimiento de individuos y empresas.

Hunter, Schmidt y Judiesch (1990) demostraron que, dependiendo de la complejidad del trabajo, un rendimiento con desviación estándar por encima de la media representa entre el 19% y el 48% del valor económico añadido en empleos no dedicados a las ventas, y que resulta entre en un aumento de entre el 48% y el 120% en productividad en los empleos de ventas.

Esto significa que si por ejemplo, como dice Goleman, el salario medio es de 100.000 dólares, el trabajador superior tendrá un valor productivo de 148.000 dólares. Por el contrario, un trabajador con productividad pobre de una desviación estándar por debajo de la media podría cobrar 100.000 pero contar con un valor productivo de sólo 52.000 dólares.

La función de RR.HH compite con todas las demás funciones organizativas en hacerse con fondos de inversión de capital. Los profesionales de RR.HH suelen saber convencer a sus clientes para que adopten programas cuando pueden describir los beneficios de dichos programas en términos económicos. Las proposiciones de inversión con ejemplos que demuestran convincentes proyecciones de RCI (rendimiento del capital invertido) son las que acostumbran a ser financiadas. Los programas que no lo hacen acostumbran a ser eliminados.

La mayoría de los programas de RR.HH insisten en lograr auditorias y premios ISO 9000, JACHO, Deming y Baldrige. La mayoría son evaluaciones cualitativas. Por tanto, no pesan tanto en la decisión de adoptarlas o no como los motivos económicos.

Aprendizaje social y emocional en las relaciones de trabajo

El aprendizaje social y emocional a través de las relaciones adopta muchas formas en el lugar de trabajo. Una de ellas es la tutoría. La asignación formal de alianzas de tutoría con propósito de desarrollo se ha convertido en una estrategia normal de recursos humanos a lo largo de las dos últimas décadas (Kram y Bragar, 1992).

Los programas normales de tutoría  varían en cuanto a su estructura y función, y las organizaciones normalmente proporcionan directrices a los participantes. Esas directrices pueden sugerir que las parejas asignadas se reúnan de manera regular para hablar de temas de desarrollo profesional y personal que interesan al ejecutivo más joven.

También pueden sugerir ciertos temas como vehículo en el momento de empezar. Las organizaciones también suelen ofrecer orientación y formación para ayudar a las personas a que desarrollen una comprensión del potencial de esas relaciones y, en algunos casos, para desarrollar las habilidades interpersonales esenciales asociadas con la tutoría.

Suele también establecerse algún proceso de observación a fin de evaluar el progreso de esas parejas a lo largo de un periodo establecido. Esta infraestructura de formación y seguimiento aumenta la probabilidad de que se establezcan los procesos que favorecen el aprendizaje social y emocional.

Frente a las alianzas de tutoría formales están las relaciones emergentes de tutoría, que son las que evolucionan de manera natural a partir de la relación y la atracción mutua (Kram, 1998).

La química personal pone en marcha la relación, y con el tiempo ambas partes reconocen el valor de su relación continua.

Por último, existen varios puntos de inicio de alianzas emergentes: un proyecto de trabajo compartido, formar parte de un grupo de trabajo, pedir y ofrecer consejo en un proyecto en particular, o simplemente la intuición de que se comparten valores e intereses.

Un requisito previo para que estas alianzas se pongan en marcha es un nivel básico de Inteligencia Emocional.

Hasta aquí, las reflexiones sobre el enorme valor de la IE dentro de la empresa.