Liderazgo e Inteligencia Emocional:
Un Programa para el desarrollo del liderazgo en la empresa, asentado en el modelo de competencias de la inteligencia emocional (1º parte)

José Morgado Nisa
morgadonisa@gmail.com
www.sembrandocoaching.blogspot.com
El liderazgo ejercido con inteligencia emocional y cómo aprender a ejercerlo, es el objetivo final de este trabajo que a continuación se presenta, en tres entregas. Todo ello bajo una visión práctica, asentada en los planteamientos teóricos del modelo denominado Inteligencia Emocional.

El nuevo siglo ha traído consigo el dejar de ignorar las emociones  como algo irrelevante para el mundo de las empresas. Hoy en día, tenemos ante nosotros el reto de establecer, de manera concreta, las competencias específicas de la inteligencia emocional que se relacionan con el éxito en las funciones directivas.

Si queremos conseguir, entre todos, superar la tendencia a pedir "resultados a cortísimo plazo" y empezar a entrar en un nuevo clima que propicie la disposición positiva al cambio en las empresas, posibilitaremos unas organizaciones que serán "emocionalmente inteligentes", donde las personas den respuestas adecuadas a los problemas y desafíos que se les plantean en el ámbito de las organizaciones.

Si ha leído hasta aquí y le parece que este va a ser otro trabajo teórico más, olvídelo. Nada hay más enriquecedor que la práctica del ensayo-error, para aprender a mejorar. El método de: ACCIÓN-REACCIÓN-REPERCUSIÓN, nos dará muchas pistas para saber si vamos por el buen camino cuando abordamos el desarrollo del Liderazgo en la empresa. Cada acción que realizamos tiene una reacción del sistema en el que nos movemos y por tanto una repercusión para el conjunto del mismo.

A lo largo de estas páginas plantearé un programa de desarrollo del liderazgo en la empresa, asentado en el modelo de competencias de la inteligencia emocional, que ayude en las empresas a que las personas se doten de la misma, pudiendo hacer un aporte insustituible a la creación de un clima más amable, optimista y humano al interior de las organizaciones, factor clave para un incremento sostenido de la eficacia y la competitividad. Les animo a todos y todas a ponerlo en práctica.

La creciente necesidad de que las empresas y en general todo tipo de organizaciones sean más competitivas, obliga a la reflexión sobre el nuevo liderazgo que se deberá desarrollar.

Características que hasta ahora tenían una importancia menor, están adquiriendo una trascendencia "in crescendo". Se trata del diseño de equipos de trabajo y del desarrollo de las capacidades de adaptación al cambio, ambos aspectos basados en las habilidades de liderazgo.

Las personas, dentro de las empresas, requieren hoy en día de un aprendizaje para "navegar en rápidos". Ello va a exigir cualidades personales como iniciativa del liderazgo, habilidad persuasiva, resistencia y optimismo.

Estas cualidades tienen mucho que ver con lo  que Goleman llamó inteligencia emocional, un concepto que incluye la conciencia y el control de uno mismo, motivación, empatía y actitudes de socialización. Estas características son las piezas fundamentales de la “competencia emocional”, con la que lograremos un importante autodominio, algo esencial para desempeñarse en forma adecuada en nuestro lugar de trabajo, desarrollando desde flexibilidad, iniciativa y optimismo, hasta liderazgo y trabajo en equipo.

En esta primera entrega abordaré los diversos aspectos del “Autoconocimiento”, el “Autocontrol” y la “Motivación” de forma práctica.

Para que podamos “desinstalar” programas en nuestro ordenador, primero debemos de saber cuales son los que tenemos y para que los necesitamos. Es entonces una vez que se realiza este primer paso, cuando podemos pasar al momento de desinstalar los antiguos e instalar los nuevos. En el caso de las personas a esto podríamos llamar: autoconocimiento personal y autocontrol. Es decir, lo primero que debemos de conocer es “como somos”, algo nada sencillo. Para ello debemos de conocer nuestra capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión. Asimismo, debemos de mejorar nuestra capacidad de poder experimentar, o de generar a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.

El conocimiento de las propias emociones: Autoconocimiento. Es decir, el conocimiento de uno mismo, la capacidad de reconocer un mismo sentimiento en el mismo momento en que aparece, constituyendo la piedra angular de la IE.

Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas. Por ejemplo, si somos conscientes de que estamos elevando el tono de voz y que nos estamos enfadando con un cliente que vuelve a exigir algo poco razonable y si reconocemos, por supuesto, lo importante que es este cliente para nuestro empleo actual podemos bajar el tono de voz, apaciguar nuestra irritación y responder con respeto. Asimismo, es necesario que conozcamos cuales de las emociones primarias (Ira, Miedo, Felicidad, Amor, Sorpresa, Disgusto) y nuestra relación personal e intima con ellas.

Un alto nivel de concienciación es la base sobre la cual se construyen todas las demás capacidades de la inteligencia emocional.

Un alto grado de autoconciencia se desarrolla poniéndonos en sintonía con la abundante información -nuestras interpretaciones, pensamientos, sentimientos, sensaciones, emociones e intenciones- de que disponemos sobre nosotros mismos.

Cabe destacar que el desarrollo de un elevado grado de autoconciencia requiere práctica y valor. A lo largo de este proceso se aprende dar un paso atrás, a observarnos en plena acción y a evaluar el camino por el que discurrimos.

La autoconciencia significa tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás.

Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel de autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así entenderá que "las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Irá un paso más adelante y desplazará su furia o enfado hacia algo más constructivo.

La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige y por qué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo.

¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa, aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo.

El autoconocimiento es saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo.
Son tres las aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la conciencia emocional, la autoevaluación precisa, y la confianza de uno mismo.

Cuando nos referimos a la autoevaluación precisa, esta quiere decir que debemos conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y límites. No esta demás hacerse estas  preguntas: ¿Quién soy?, ¿A dónde voy? y ¿Qué deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atención. La primera tarea de un líder es conocerse a si mismo.

Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones difíciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposición, el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que convirtió a Chrysler en una automotriz internacional: “Si tuviera que resumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, diría que todas se reducen a la decisión”, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo.

La capacidad para controlar las emociones: Autocontrol. La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.

Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa información que pueden aportarnos El control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresión para enfrentarse productivamente a las situaciones. Dado que las emociones son el resultado de la interacción de los pensamientos, los cambios fisiológicos y el comportamiento con el que respondemos a un hecho externo, podemos manejar nuestras emociones haciéndonos cargo de cada componente.

Una emoción de tipo estresante suele ser el resultado de una situación problemática, por ejemplo: la preocupación que nos produce la inminente reestructuración de nuestro departamento. La idea frente a este tipo de emociones, es llevar nuestro "termostato emocional" a un nivel que nos permita pensar productivamente. Hecho esto, podemos utilizar la resolución del problema con el fin de elegir la mejor táctica para resolver la situación.

Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, que es como una conversación interna continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación sienten - como cualquiera - mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil.
Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus empleados exponiendo un análisis mediocre a la junta directiva de la empresa. Después del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear la mesa con furia o hasta patear una silla. Podría dar un salto y gritarle a todo el grupo. O podría también mantener un silencio sepulcral, mirando a cada uno antes de emprender su salida.
Si él tuviera el don de la autorregulación, tomaría otro camino. Escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después se haría a un lado para reflexionar sobre las razones del fracaso. ¿Serían razones personales o faltas de esfuerzo? ¿Existe algún factor atenuante? ¿Cuál fue el papel que el ejecutivo cumplió en esta debacle? Después de hacerse estas preguntas, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho. Después presentará un análisis del problema y una solución conveniente. ¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes? En primer lugar, las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad.

En este tipo de ambientes, la politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla. La autorregulación tiene un efecto multiplicador hacia abajo.

Nadie quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa aún menos mal humor en toda la organización.
Segundo, la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos que en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.

Las aptitudes emocionales de esta dimensión son: el autocontrol, la confiabilidad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovación.

            La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores íntegros, quienes son francos y reconocen sus sentimientos, ellos actúan en forma abierta, honrada y consecuente; así alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfección, los que inflan su propia imagen, la de la compañía o la del producto, socavan su credibilidad.  

En estos tiempos, lo único constante en el trabajo es el cambio. Antes se era mas rígido en nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los riesgos,  trabajar en equipo; por tanto las personas  deben tener adaptabilidad, es decir perder el miedo al cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio. Mientras que la base emocional del innovador es el placer por la originalidad, se gira en torno  a la aplicación de ideas novedosas para alcanzar el resultado. Las personas innovadoras saben identificar rápidamente puntos claves y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora.

Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a término y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso. Afortunadamente, contamos con diversas fuentes de las podemos extraer estímulos a la motivación.

 Estas fuentes son: nosotros mismos, los amigos con los que podemos contar, la familia y los compañeros de trabajo; un mentor emocional (una figura en la que inspirarnos, real o ficticia), y nuestro entorno (el aire, las luces y los ruidos del despacho). Estas fuentes nos ayudan a motivarnos y a conservar la motivación puesto que fomentan la confianza, el optimismo, la tenacidad, el entusiasmo y la flexibilidad, y nos permiten transformar los contratiempos en ventajas.

 Muchas personas son motivadas por factores externos, como un salario alto o el status resultante de tener una posición con un título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. En contraste, quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Si está buscando líderes, ¿cómo puede distinguir aquellos que están motivados por el impulso del logro y los que están movidos por recompensas externas? La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas. Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qué las cosas se hacen de una forma y no de la otra; y están ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo.

Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están orientadas al logro. Siempre quieren incrementar su nivel de desempeño y siempre quieren tener registros de ese nivel.

Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por ello se cansará con objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.

 La motivación tiene cuatro aptitudes emocionales: el afán de triunfo, el compromiso, la iniciativa y el optimismo.